Выбор маркетинговой стратегии выхода компании на внешние рынки — страница 64-66

Приложение

Таблица 1

Динамика импорта зерна по странам, тыс. тонн

 

Страна 2006 2007 2008 2009 2010  
Австралия 11,3 665,8 667,3  
Австрия 4227,0 3775,3 1631,7 505,1 426,8  
Аргентина 1807,4 351,1 8330,0 1922,0 1012,5  
Бельгия 1341,2 492,1 1062,2 321,2  
Болгария 9,8 105,8 92,9  
Бразилия 588,9 5904,5 374,2  
Великобритания 302,9 1281,7 4,4 4,5 815,6  
Венгрия 20567,2 21354,7 19535,9 7818,3 18822,4  
Вьетнам 16184,0 13810,0 32273,4 42380,2 34469,0  
Германия 7840,2 1167,1 2386,9 1761,2 936,2  
Дания 10400,2 8984,5 7590,1 17514,0  
Египет 2289,1 1174,8 1585,4 544,0 473,3  
Индия 17737,2 17226,2 4486,0 17,6 160,7  
Испания 186,3 377,0 146,1 124,1 1683,9  
Италия 302,4 1920,8 2048,9 2325,3 2099,2  
Казахстан 160263,6 81742,3 84661,5 24500,5 14669,6  
Канада 1224,1 4290,0 17944,7 30348,6 4753,1
Киргизия 23,3 80,2 8,6
Китай 38374,1 4538,5 14167,1 17693,5 7233,6
Корея (КНДР) 128,0 128,0
Корея (Республика) 8,3 42,0 150,1 57,6 54,0
Латвия 614,5 39,7 1548,6
Литва 1757,3 107,9 911,7 22,1 29,9
Молдова 144,0 363,8 144,2 235,3
Мьянма 134,3 5000,9
Нидерланды 4,1 5,5 0,02
Пакистан 9616,2 2017,2 2500,1 9829,8 26197,7
Перу 33,1
Польша 1,6 21,4 177,2
Румыния 5140,1 4879,9 3824,5 1858,3 15649,0
Сербия 5350,5 9319,1 4216,8 3898,7
Словакия 373,5 89,9 224,4 392,2 1984,0
Соединенные Штаты

Америки

6179,8 3026,7 10572,6 4070,0 6920,2
Таиланд 14551,7 37369,3 90614,5 47695,8 33122,7
Турция 6,3 26,4 20,0
Украина 29940,3 12336,6 97729,2 4595,3 6781,3
Уругвай 90,9 15028,1 4785,4 8492,8 5356,0
Финляндия 4644,5 17379,4 4591,6 16,1
Франция 1976,8 21687,4 31295,0 7180,4 10673,3
Хорватия 3044,5 693,4 1004,8 380,0 571,8
Чехия 0,7 1,3 2,7 103,5
Чили 79,9 465,3 240,7 696,4
Швеция 1658,0 9420,4 2701,2 768,7 8201,2
Югославия 3586,5 86,6
Япония 5,1 16,8 159,9 24,4 156,6
Прочие страны 59,3 30,9 630,5 86,6
Все страны мира 366349,4 293065,5 462979,9 226462,4 232482,8

Выбор маркетинговой стратегии выхода компании на внешние рынки — страница 60-62

  1. Караульнов В.Н., Драпкина Г.С., Постолова М.А. Внешнеэкономическая деятельность: Учебный модуль – Кемеровский технологический институт пищевой промышленности. – Кемерово, 2004
  2. Конспект лекций по дисциплине «Основы внешнеэкономической деятельности»: Учебное пособие / И.Б. Городова. КемТИПП, — Кемерово, 2001.
  3. Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент. – С-Пб.: Питер, 1999.
  4. Крылова Г.Д. Основы стандартизации, сертификации, метрологии. — М.: ЮНИТИ, 1998.
  5. Крылова Г.Д., Соколова М.И. Маркетинг. Теория и 86 ситуаций: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
  6. Ланкин В.Е., Радченко С.А. Реструктуризация хозяйствующих субъектов: проблемы, подходы и инструменты. — Ростов-на-Дону: Вестник РГУ. – 2004.
  7. Минсельхоз призывает развивать экспорт зерна из Сибири в страны АТР [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.zol.ru/z-news/showlinks.php?id=51909, свободный. — (Дата обращения — 21.01.2012).
  8. Мировой и российский рынок муки –М., РБК, 2011.
  9. Панкрухин А.П. Маркетинг // Гильдия маркетологов.- 3-е издание.- М.: Омега-Л, 2005.
  10. Правовое регулирование хозяйственной деятельности предприятия / Под общ. ред. М.Г. Прониной. – Мн.: Выш. шк., 2000.
  11. Принципы международных коммерческих договоров. – М.: ИНФРА-М, 2001.
  12. Рынок зерновых в России и СНГ. Текущая ситуация и перспективы экспорта на 2011/12 год [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://id-marketing.ru/production/rinok-zerna-2011, свободный. — (Дата обращения — 21.01.2012).
  13. Рынок муки ЦФО. 2011 г. Маркетинговое исследование, -М., IndexBox, 2012.
  14. Соловьев Б.А. Маркетинг: Учебник — М.: ИНФРА-М, 2005. С. 326.
  15. Ховард К., Эриашвили Н.Д., Соловьев Б.А., Цыпкин Ю.А. Маркетинг. Принципы и технология маркетинга в свободной рыночной системе / Под редакцией Н.Д. Эриашвили, -М., ЮНИТИ, 1998.
  16. Шамаев В.А. Мировая аграрная индустрия правила игры [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.agrospeaker.ru/var/fck/file/mpap.pdf, свободный. — (Дата обращения — 21.01.2012).

 

Выбор маркетинговой стратегии выхода компании на внешние рынки — страница 57-59

На основе полученной в ходе стратегического анализа информации были разработаны:

  • варианты стратегической концепции развития ОАО «АгроМастер» и бизнес-портфеля;
  • предложения по совершенствованию организационной структуры ОАО «АгроМастер».

Кроме того, были выработаны рекомендации по повышению «стратегичности» предприятия, улучшению качества менеджмента и совершенствованию маркетинга.

Представляется, что в основе стратегии маркетинговой деятельности ОАО «АгроМастер», нацеленной на удовлетворенность потребителей и получения выгод, должна находится концепция формирования долгосрочных конкурентных преимуществ предприятия за счет оптимального сочетания цены и качества производимого продукта, способности самого предприятия адекватно воспринимать процессы изменений (сигналы внешней среды), открывающие для него широкие возможности в занятии новых «ниш» (сегментов, областей, направлений) на международных (мировых) рынках товаров, работ, услуг.

 

 


Список литературы

  1. Указ Президента РФ от 12.05.2009 N 537 «О Стратегии национальной безопасности Российской Федерации до 2020 года» // Собрание законодательства РФ, 18.05.2009, N 20, ст. 2444.
  2. Постановление Правительства РФ от 14.07.2007 N 446 (ред. от 20.12.2011) «О Государственной программе развития сельского хозяйства и регулирования рынков сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия на 2008 — 2012 годы» // Собрание законодательства РФ, 30.07.2007, N 31, ст. 4080.
  3. Акулич М.В. Международный маркетинг: курс лекций. — Минск: Современные знания, 2005.
  4. Алексунин В.А. Международный маркетинг. Учебное пособие- 2-е изд. — М.: Дашков и К0, 2001.
  5. Анализ рынка круп в России в 2006-2015 гг, прогноз на 2011-2020 г
  6. Внешнеэкономическая деятельность предприятия: Учебник / Под ред. Л.Е. Стровского. 2-е изд. – М.:ЮНИТИ, 2000.
  7. Внешняя торговля Российской Федерации (по методологии платежного баланса) [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.gks.ru, свободный. — (Дата обращения — 21.01.2012).
  8. Григорьев В. Особенности экспорта в Юго-Восточную Азию [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://exp.idk.ru/question/interview/osobennosti-ehksporta-v-yugo-vostochnuyu-aziyu/315839/, свободный. — (Дата обращения — 21.01.2012).
  9. Дейнекин Т.В. Международный маркетинг и интернет-маркетинг, -М., ПРОМО-РУ, 2003.
  10. Иванов И.Д. Внешнеэкономические связи в процессе отечественного воспроизводства // Российский внешнеэкономический вестник. – 2008. — №8.
  11. Казиев Р.М., Денисов В.Т., Медведева Ю.П., Миронов Д.В. О внешнеэкономической стратегии РФ, регионов и хозяйствующих субъектов. В кн.: Вопросы развития промышленных предприятий: Сборник статей. – Саратов: Изд. Латанова В.П., 2006.

Выбор маркетинговой стратегии выхода компании на внешние рынки — страница 55-56

Заключение

В последние годы российские предприятия довольно активно осваивают зарубежные рынки. При этом, также как любые компании, включенные в глобальные  мирохозяйственные связи, российские предприятия практически не имеют возможности выбора, на каком рынке работать – на локальном или на международном. Они вынуждены вести операции по международным требованиям, чтобы оставаться конкурентоспособными.

Российский бизнес использует разнообразные стратегии и формы проникновения на рынки зарубежных стран. Как показывают исследования, большая часть российских предприятий готова остановиться на самом низкозатратном и безопасном варианте – традиционном экспорте, т.е. продаже товара за границу без дальнейшего сопровождения товара; и только немногие переключаются на глобальный маркетинг, когда маркетинговая деятельность за границей охватывает не только сбыт, но и практически все функциональные сферы деятельности предприятия: исследования, разработки, логистику, персонал и т.д.

Значимость маркетинга в развитии ВЭД российского предпринимательства видится с двух позиций: во-первых, важность маркетинга как эффективного, долговременного инструмента (функции) деятельности предприятия на национальном и мировых рынках; во-вторых, маркетинговая деятельность при прочих равных условиях, позволяет формировать как конкурентные позиции предприятий, так и в целом «статус» страны на международном уровне.

Целевые ориентиры разработки стратегии международного маркетинга для российских предприятий могут быть сведены к следующим положениям: поиск места в мировой хозяйственной системе, позиционирование на внешних рынках в качестве организации, способной включиться в международную конкуренцию в товарных нишах, которые заняты в настоящее время технологически продвинутыми государствами; сохранение отечественными предприятиями национального рынка, как аргумента будущих возможностей.

Предприятия ОАО «АгроМастер» осуществляют полный технологический цикл по переработке сельскохозяйственной продукции, начиная от производства зерна, его заготовки и переработки в продукцию с различной степенью передела и заканчивая реализацией этой продукции по России и в странах ближнего и дальнего зарубежья.

Зерновой рынок является базовым для агропродовольственного комплекса Российской Федерации и включает в себя производство, хранение, переработку, транспортировку зерна и продуктов его переработки.

Российский рынок муки является одним из наиболее конкурентных продовольственных рынков.  Для него характерно большое число независимых производителей, увеличение в последние годы объемов производства сырья (зерна), наконец, явно выраженный  ценовой характер конкуренции.

На российском рынке муки сегодня присутствует большое число производителей, потребителей и торговцев. Основными производителями и поставщиками муки в РФ являются крупные промышленные мукомольные заводы и комбинаты.

Рынок зернопереработки имеет очень мощную конкуренцию. Обусловлено это присутствием огромного количества производителей.

Методологические основы маркетингового подхода к стратегическому планированию деятельности предприятия позволяют в значительной степени компенсировать несовершенство методологической базы и ограниченность ресурсов для внедрения стратегического планирования, приводящие к потерям рыночных возможностей и ухудшению конкурентных позиций российских предприятий.

Маркетинговая стратегия – это комплекс доминирующих принципов, конкретных целей маркетинга на длительный период и соответствующих решений по выбору и агрегированию средств (инструментов) организации и осуществления на рынке ориентированной на эти цели деловой активности. Маркетинговая стратегия состоит из базовых решений, определяющих комплекс средств маркетинга, включая инструменты формирования и адаптации (обновления) ассортимента товаров и услуг, ценообразования, коммуникаций и распределения (сбыта, продаж).

Выбор маркетинговой стратегии выхода компании на внешние рынки — страница 53-54

Однако, для того, чтобы соответствовать этим инструментам маркетинговая служба предприятия должна быть перестроена. В настоящем виде это служба не маркетинга а сбыта с элементами продвижения в виде группы рекламы и PR.

Сформируем последовательность комплекса маркетинга ОАО «АгроМастер».

Стратегия маркетинга «АгроМастер». Стратегия проникновения на рынок – создание собственной сети дилеров в крупных городах АТР, из числа оптовиков по продаже бытовой продукции.

Для того чтобы закрепить в сознании покупателей указанные характеристики бренда нужно построить программу продвижения «АгроМастер» на следующих составляющих:

  1. PR и социальные программы для инициирования публикаций и формирования положительного имиджа бренда
  2. Рекламные активности для привлечения новых клиентов
  3. Программа лояльности для поддержания отношений с существующими клиентами

Механизм действия программы продвижения предлагается построить следующим образом.

Для формирования положительного имиджа и доверия целевой аудитории необходимо правильно расставить акценты планируемой компании. Небольшое исследование показало, что конкурирующие организации делают ставку на дешевизне своего продукта. Однако экологическая составляющая как при производстве сельскохозяйственной продукции ускользает от внимания. Экологичность и качество должны стать главными акцентами компании.

Особой значимостью должна обладать политика формирования дилерской сети.

Для дилеров нужно ввести требования:

  1. Требования эксклюзивности (только продукция нашей торговой марки, без конкурирующей продукции)
  2. Требования всю продукцию должны закупать у нас
  3. Требования об уровне доходов владельца и персонала

В ответ нужно предложить внедрение бонусной программы для дилеров, которая представляет собой годовую бонусную программу, состоящую их четырех этапов.

Каждый этап включает в себя период в 3-4 месяца. Партнер, выполняя план закупок текущего месяца, зарабатывает бонус на следующий месяц. При выполнении плана каждого месяца соответствующего этапа компании начисляется 1 итоговый бонус. При накоплении 4 итоговых бонуса (по 1-му за каждый из 4-х этапов) партнер получает суперприз – месячную программу бесплатно что соответствует скидке 12%. При увеличении в 2 раза объем – главный приз увеличен в 2 раза.

Получить суперприз может только та компания, которая набирает все 4 итоговых бонуса.

Удовлетворенность клиента зависит от качества работы всей компании. Суть программы лояльности – обеспечение регулярного контакта с покупателями и предложение ценного для них пакета привилегий с целью повышения их активности и приверженности по отношению к продукции «АгроМастер». Основной акцент при разработке программы покупательской лояльности должен быть сделан на целевом сегменте покупателей, т. к. именно он вносит наибольший вклад в формирование оборота. Вклад покупателя оценивается на основе данных о продажах. Предлагается выделить три-четыре ступени программы покупательской лояльности. Основным условием перехода на более высокий уровень следует принять стоимость покупок.

Увеличение доли рынка в некоторых сегментах возможно при применении стратегии неценового превосходства над конкурентами, когда целью является достижение более высокого качества, технического уровня, технологического совершенства электротехнической продукции что и должно быть акцентировано в программе продвижения.

 

Выбор маркетинговой стратегии выхода компании на внешние рынки — страница 50-52

В перспективной (рис. 3.6)  образуется три юридических лица: ОАО «АгроМастер» (управляющая компания). ПФ «ПЗМ» (производство зерна и муки), ООО «ТЗЦ» (торгово- закупочный центр).

Основные функции ОАО «АгроМастер»: централизованный маркетинг, выработка общих стратегий; инновационная политика; экспортная политика, инвестиционная политика; контроль, за. финансовой деятельностью-дочерних фирм; координация взаимоотношений: между дочерними фирмами;: работа по финансированию из внешних- источников (кредиты и т.п.); приобретения; слияния, управление рисковыми  проектами; контакты с общественностью; поддержание марки фирмы; бухгалтерский учет; повышение квалификации руководителей высшего звена; консультационная (в т.ч. научно-техническая) и информационная поддержка дочерних структур.

Рис. 3.5. Рекомендуемая организационная структура

 

Рис. 3.6. «Перспективная» организационная структура

Основные функции ПФ «ПЗиМ»: производство зерна и муки по заявкам: «ТЗЦ». При этом «отсекаются» все непрофильные производства посредством их территориального отделения; все остальные дочерние структуры преобразуются: в цеха (участки) основного производства.

Основные функции ООО «ТЗЦ»: поиск покупателей; закупка исходных материалов и комплектация под заказ; контроль качества материалов, закупаемых «на стороне»; логистика (организация складирования и распределения продаваемых товаров).

1.1        Основные мероприятия маркетинговой стратегии ОАО «АгроМастер» при выходе на зерновой рынок АТР

Ситуация усугубляется за счет ориентации ОАО «АгроМастер» на внутренний рынок, который пострадал больше всего, в то время как профильная продукция на территории СНГ пользуется достаточно весомым спросом.

Анализ показывает, что компания сумела накопить изрядный запас собственного капитала во время экономического бума для того чтобы проводить независимую ценовую политику во время кризиса. Теперь из-за кризиса выручка предприятия упала. Следствием стали массовые сокращения персонала и приостановление многих программ предприятия. В этих условиях бюджет маркетинга и его основные акции должны быть серьезно подкорректированы.

Поскольку ранее было обосновано выделение торгово-закупочной структуры в целях совершенствования маркетинговой деятельности, то далее с цель. Разработки перспективного направления экспорта рассмотрим деятельности предполагаемого дочернего предприятия ТД «АгроМастер-Владивосток», которое будет заниматься экспортом зерна и муки в страны АТР.

Маркетинговые расходы в условиях экономического кризиса урезать не стоит. Другие компании станут во время рецессии сокращать маркетинговые расходы, в том числе расходы на исследования рынка. В силу этого они могут потерять понимание рынка. А это откроет динамичным компаниям, таким как ОАО «АгроМастер» новые возможности, так как:

  • сохранение расходов на продвижение и брендинг может позволить удержать или даже увеличить долю рынка;
  • возможность пропозиционировать по новому свой бренд и занять нишу других компаний в поле зрения мало активных пока клиентов;

Инструменты маркетинга:

  • Директ-маркетинг (в широком смысле —почтовая рассылка, каталожная торговля, теле маркетинг и т.д.). Директ-маркетинг и, тем более интернет-маркетинг, существенно дешевле рекламы в масс-медиа (в пересчете на один полезный контакт).
  • Событийный маркетинг (конференции и специальные события, организованные для клиентов).
  • Комплекс приемов public relations является наиболее полным воплощением принципа ответственности. Кампания public relations планируется и проводится для достижения условий, способствующих решению стоящих перед компанией задач.

Выбор маркетинговой стратегии выхода компании на внешние рынки — страница 47-49

1.1        Основные параметры маркетинговой стратегии ОАО «АгроМастер» на внешних рынках

В ходе анализа товарной политики были выявлены направления деятельности предприятия, так называемые стратегические зоны хозяйствования (СЗХ):

СЗХ 1-»Производство зерновых культур»

СЗХ 2-»Производство муки»

СЗХ 3 — «Оптовые продажи зерна и муки в России»

СЗХ 4 — «Оптовые продажи зерна и муки в странах СНГ»

СЗХ 5 — «Оптовые продажи зерна и муки в странах дальнего зарубежья»

СЗХ 6 — «Аренда»

СЗХ 7 — «Консалтинговые услуги»

СЗХ 8 — «Прочие услуги»

Рис. 3.4. Варианты бизнес-портфеля ООО «АгроМастер»

Оценка степени связанности бизнесов ОАО «АгроМастер»; привлекательности основных рынков и потенциала предприятия на них позволяют заключить, что по преобладающему типу диверсификацию ОАО «АгроМастер» следует считать связанной, то есть предприятие представляет собой организацию тяготеющую к типу «концерн».

Переход от реального к рекомендуемому и перспективному бизнес-портфелю предлагалось осуществлять путем выделения несвязанных с приоритетным видом бизнеса направлений в самостоятельные, независимые юридически и финансово бизнес- единицы (т.е. с полным исключением возможности перетекания ресурсов от ведущих бизнесов).

С учетом принятой общей стратегической концепции развития («специализированное высокотехнологичное предприятие с экспортным уклоном») следует рассмотреть следующие варианты бизнес-портфеля ОАО «АгроМастер»:

  1. реальный бизнес-портфель, включающий все рассмотренные СЗХ; рекомендательный бизнес-портфель, включающий все рассмотренные СЗХ, кроме явно несвязанных с основным бизнесом СЗХ 8 (Прочие услуги), имеющих к тому же худшие позиции по привлекательности и силе бизнесов;
  2. перспективный бизнес-портфель, включающий только сильно связанные бизнесы: Производство зерновых культур; производство муки; оптовая торговля. При этом производственный комплекс выделяется в самостоятельный бизнес на правах приоритетного, но не единственного поставщика для поддержки реализации товаров «АгроМастер».
  3. идеальный бизнес-портфель, включающий, с учетом рекомендуемой патиентной; стратегической концепции развития компании (высокотехнологичная производственно-торговая фирма) только один вид деятельности – производство и реализация зерна и муки.

Организационная структура должна рассматриваться как средство достижения целей и реализации стратегий предприятия. Следовательно, только после установления целей и разработки стратегий появляется возможность осознанного построения или изменения структуры предприятия.

Оптимизация организационной структуры означает:

  1. четкое разделение штабных и линейных функций, то есть формулировку полномочий и определение зон ответственности менеджеров центрального офиса и дочерних фирм;
  2. формирование и поддержание оптимального бизнес-портфеля предприятия (мониторинг рентабельности бизнес-направлений, исключение убыточных, связанная диверсификация);
  3. перераспределение финансовых потоков между бизнес-направлениями с целью повышения эффективности политики инвестирования.

И главное: приведение структуры предприятия в соответствие с принятой стратегической концепцией.

Подобные преобразованиям конечном счете направлены на обеспечение жизнеспособности предприятиям счет отсечения неэффективных звеньев, выявления- и поддержки отдельных перспективных частей. При этом необходимо понимать, что оптимизациям управленческой структуры не самоцель, а следствие адаптации предприятия к внешней среде в рамках избранной рыночной стратегии.

В результате оптимизации — организационная структура становится обозримой, что позволяет высшему менеджменту эффективно использовать свой потенциал для успешного решения задач по рационализации деятельности предприятия; не отвлекаясь от своих стратегических функций:.

Таким образом, реформирование организационной структуры предприятия заключается в приведении ее в соответствие с текущим состоянием стратегического бизнес-портфеля. Соответственно рассматривались рекомендуемая, перспективная и идеальная организационные структуры ОАО «АгроМастер» (рис. 3.5-3.7). Рекомендуемая организационная структура, соответствует реальной (имеющейся) оргструктуре (рис. 3.5) при условии устранения выявленных недостатков.

Выбор маркетинговой стратегии выхода компании на внешние рынки — страница 44-46

Вне зависимости от избранной концепции, рекомендуются следующие базовые стратегические решения:

  • постоянное повышение качества производимых зерновых культур и продукции с целью сохранения их превосходства над аналогичными у конкурентов и обеспечения охраноспособности;
  • развитие в ОАО «АгроМастер» профессиональной маркетинговой структуры, позволяющей фирме оперативно реагировать на изменения рыночной конъюнктуры;
  • развитие агрессивного менеджмента продаж, способного отстаивать и расширять клиентскую базу фирмы в соответствии с принятыми стратегическими установками.

С учетом намерений руководства предприятия предпочтительнее рассматривать виолентную стратегическую концепцию в качестве краткосрочной и подготовительной для перехода в среднесрочной перспективе к патентной стратегической концепции.

Поскольку реализация «чистой» виолентной стратегии в масштабе всего российского рынка для ОАО «АгроМастер» вряд ли достижима из-за неравных стартовых позиций в конкурентной борьбе с отраслевыми лидерами, предлагается сконцентрировать свои усилия на занятии лидирующих позиций в рамках ограниченного географического целевого сегмента.

С этой целью рекомендуется:

  • ограничить реализацию продукции в другие регионы и обратить основное внимание на удержание существующих клиентов на целевом сегменте и привлечение новых, в том числе и «перехват» клиентуры конкурентов;
  • с использованием конкурентных преимуществ (технологические преимущества мукомольных предприятий) максимизировать свою долю на целевом сегменте;
  • активизировать усилия на создании имиджа компании с выраженной ориентацией на развитие экспорта в новые неосвоенные регионы, каким является регион АТР;
  • основную ставку сделать на завоевании доверия и получении протекционных льгот со стороны российской и местной администраций (в рамках поддержки экспорта в новых для России направлениях и т.д.).
  • в периоды межсезонья, возможно исполнение особенно привлекательных заказов и по другим регионам, где требуются большие объемы поставок (например, Ближний Восток).

В рамках реализации альтернативной стратегической концепции предлагается: основные усилия сконцентрировать усилия на преобразовании существующего торгового представительства во Владивостоке в Торговый дом «Агромастер-Владивосток».

В целях оценки и уточнения своей специализированной; ниши на рынке рекомендуется выполнение следующих мероприятий:

  • выяснить, кто является реальным и наиболее привлекательным вероятным потребителем продукции в АТР;
  • установить в деталях, как именно и для каких целей он использует ее (выяснить технологию потребления);
  • определить сравнительную важность разных свойств товара для потребителя;
  • выяснить возможность предприятия по дифференциации продукта, создающей дополнительные удобства для потребителя;
  • установить, как дорого обойдутся фирме разные варианты создания дополнительных преимуществ для потребителя; выбрать тот вариант дифференциации продукта; который дает клиенту максимум дополнительных удобств на единицу затрат;
  • выяснить, удастся ли удержать эту дифференциацию (т.е. насколько трудно будет ее скопировать конкурентам);
  • провести юридическую проработку комплекта договорной документации, с целью извлечения максимальных преимуществ.

Различают связанную диверсификацию, которая предполагает наличие: существенных стратегических соответствий между сферами; бизнеса, и; несвязанную диверсификацию, при: которой: сферы, бизнеса, находящиеся в портфеле, имеют между собой слабые стратегические соответствия.

Естественно, организации могут иметь множество сфер бизнеса, при этом между некоторыми существуют стратегические: соответствия; между другими, отсутствуют. Мировая практика свидетельствует, что соотношение уровня централизации: и децентрализации организационных структур не является постоянным; Оно зависит от многих факторов; например, от фазы делового цикла и отраслевой принадлежности предприятия.

Основные преимущества стратегии несвязанной диверсификации базируются на снижении риска для конгломерата в целом («не все яйца в одной корзине»). Снижение риска связано с тем фактом, что различные отрасли могут единовременно находиться в различных фазах отраслевых жизненных циклов. Спады в одних: можно компенсировать подъемами в других. Доходность конгломерата в целом в значительной степени зависит от способности управленческого ядра предвидеть перспективы отраслевых конъюнктур и умения выгодно распоряжаться компонентами портфеля.

Однако, как показывает практика, в периоды общеэкономического спада наибольшие шансы на выживание имеют корпоративные структуры типа концерна, то есть организации, чьи портфели; имеют значительные стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса.

Это связано с тем, что, с одной стороны, общеэкономический спад негативно сказывается практических на всех сферах бизнеса; с другой; минимизация; затрат становится в таких случаях первоочередной задачей; с решением которой концерны справляются лучше, чем конгломераты.

Выбор маркетинговой стратегии выхода компании на внешние рынки — страница 41-43

Анализируя особенности рынка можно заключить, что российское зерно, в частности производимое ОАО «АгроМастер», обладает огромным конкурентным потенциалам, потому что по количеству климатических зон Россия в состоянии предложить рынку пшеницу в широком диапазоне качества – от фуражной и продовольственной до дурума, высшего сорта пшеницы по российскому ГОСТу, а также такие культуры как рожь, ячмень, пшеницу, рапс.

 

 

 

 

Глава 1               Разработка маркетинговой стратегии выхода компании на внешние рынки ООО «АгроМастер»

1.1        Выработка варианта стратегической концепции выхода на внешний рынок

Комплексный анализ притязаний собственников, основной предпринимательской идеи бизнеса, сильных и слабых сторон предприятия, его корневых компетенций и производственной базы позволил сформулировать миссию предприятия следующим образом:

ОАО «АгроМастер» производит и экспортирует продукцию сельского хозяйства с использованием новых современных технологий для удовлетворения потребностей клиентов. Фирма дает возможность сотрудникам реализовать свой творческий и интеллектуальный потенциал в рамках стратегических задач предприятия. Усилия предприятия позволяют в достаточной степени гарантировать благосостояние его акционеров и сотрудников по их вкладу в общее дело, а также выполнять социальные обязательства перед обществом в целом.       

С учётом миссии предприятия, а также целевых установок собственников была проанализирована позиция предприятия на рынке и разработана стратегическая концепция развития на краткосрочную и среднесрочную перспективу.

Анализ развития и деятельности компании «АгроМастер» на ее основном рынке (рынок зерна и хлебопродуктов) показал, что фирма в настоящий момент занимает промежуточную позицию между виолентом и патиентом. С одной стороны, компания пытается развиваться по экстенсивному пути, увеличивая масштабы производства и географию реализации. Это черты виолентной стратегии поведения. Естественно при ее реализации преимущества высококачественных продуктов постепенно утрачиваются из-за приоритетного внимания вопросам увеличения объемов производства.

Кроме того, компания, расширяя географию реализации, вступает в конкуренцию с крупными виолентами, вызывая их нарастающее противодействие. Так например, по объемам производства и экспорта Зерна ОАО «АгроМастер» явно уступает (в 15-20 раз) фирме «ОЗК». При таком «соотношении сил» состязание с лидером допустимо только с применением патентной стратегии (т.е. при наличии ярко выраженных специализированных свойств продуктов), поскольку в силу указанных выше причин лидеры отрасли пользуются значительным; конкурентным преимуществом, достижение которого ОАО «АгроМастер» эволюционным путем будет слишком долгим и дорогим.

С другой стороны компания обладает существенным технологическим преимуществом на отечественном рынке благодаря своевременному началу реконструкции мукомольного предприятия. Данный факт позволяет рассматривать фирму как патиента, имеющего свою, специализированную нишу (продукт фирмы является более предпочтительным для клиентов, чем аналоги конкурентов ввиду применения современного импортного оборудования).

Однако эксперты отмечают, что продукция недостаточно специализирована. Нет патентованных торговых марок, фирма слабо использует региональные бренды и нет раскрученного международного бренда. Эти факты говорят об отсутствии, в текущий момент сосредоточения усилий предприятия на выпуске специализированной продукции.

Для эффективного конкурентного поведения на рынке фирме целесообразно придерживаться «чистой» стратегии; поэтому было предлагается рассмотреть два варианта стратегической концепции ОАО «АгроМастер»:

  • виолентную стратегию с географическим ограничением целевого сегмента, пропорциональным, имеющимся производственным возможностям;
  • патиентную стратегию в рамках перспективного бизнес-портфеля, с использованием в качестве предмета специализации систему «АгроМастер-БНС» и аналогичные разработки.

Выбор маркетинговой стратегии выхода компании на внешние рынки — страница 38-40

Рост потребления в странах АТР обусловлен несколькими факторами. Во-первых, прирост населения: по данным ООН к 2030 году в странах Восточной и Юго-Восточной Азии будет проживать более 670 млн чел. Во-вторых, в странах АТР растет благосостояние населения, это приводит к увеличению спроса на продукты, для производства которых требуется фуражное зерно и комбикорма. В-третьих, это высокие темпы урбанизации и связанные с ними изменения вкусовых предпочтений в структуре потребителя – увеличивается потребление хлебобулочных изделий и лапши быстрого приготовления из пшеничной муки. В странах АТР отчетливо прослеживается тенденция роста потребления, при этом за исключением Китая в странах наблюдается сокращение количества пахотных земель и в результате страны вынуждены заняться поиском поставщиков.

Другой особенностью рынка является то, что наряду с такими транснациональными трейдерами, как Cargill, Glencore и прочие, работают крупнейшие японские универсальные компании, обладающие колоссальными финансовым возможностями, объектами инфраструктуры рынка, как в странах-экспортерах, так и в странах-импортерах. В частности речь идет о портовых терминалах, элеваторах, перерабатывающих предприятиях и розничных торговых сетях.

Еще одной важной особенностью рынка, является то, что экспорт в таких крупнейших странах-импортерах, как Япония и Китай осуществляется под контролем государства. А в тех странах, где государство не контролирует экспорт, он сосредоточен в руках нескольких компаний.

Рассмотрим структуру импорта в странах АТР. В Японии с 1951 года действуют несколько механизмов контроля над импортом зерна и муки. Основным является способ, когда министерство сельского, лесного и рыбного хозяйства закупает зерновые конкретного сорта и качества и ведет продажу на внутреннем рынке по фиксированной цене. Импорт зерна в Японию осуществляется, в основном, из США, Канады и Австралии. С 1 октября 2010 года начнет действовать новая система закупок пшеницы. В Японии будут проводиться регулярные тендеры – 3 раза в месяц, и 1 раз в месяц тендер по системе закупка-перепродажа. Ожидается, что с введением новой системы российскую пшеницу смогут и будут закупать на регулярной основе.

Главным направлением в развитии экспортно-импортных тенденций Китая является программа правительства на увеличение собственного производства зерна на 50 млн т до 2020 г. Тем не менее, Китай активно работает над увеличением импортных возможностей из Казахстана. Последнее время наметилось сближение позиций по вопросам фитосанитарных требований в отношении карантина растений и с Россельхознадзором РФ. Но экспорт пшеницы из России в Китай запрещен.

Тайвань импортирует зерновые кроме риса на 97%. Основными импортерами являются США и Австралия. Россия имеет хорошие шансы на этом рынке. Учитывая близость и политическую силу Китая, мы можем предполагать, что доля импорта из Китая будет возрастать. Россия имеет большие шансы на экспорт пшеницы небольшими партиями через порты Дальнего Востока, а также контейнерами, т.к. 43% импорта попадает в страну таким способом. Однако здесь придется конкурировать с мукомольной пшеницей из США.

Южная Корея – вторая по объемам импорта страна в Юго-Восточной Азии. Основным поставщиком является США, Австралия, Канада, Китай, Евросоюз. Фуражная и продовольственная пшеница поставляется также из России и Украины. Предполагается, что в сезоне 2009/10 г. Южная Корея импортирует около 3,6 млн т зерна, из которых 2,1 млн т – для производства муки и 1,5 млн т – на фураж. Импорт зерна в Южную Корею осуществляется путем прямых переговоров с экспортерами, либо через тендеры, объявляемые мукомольной ассоциацией Южной Кореи. На рынке этой страны работают всего 10 мукомольных предприятий, причем 4 их них контролируют 3/4 рынка.

Рынок Северной Кореи жестко регулируется правительством. При этом страна не производит тот объем продукции, который необходим для продовольственной безопасности, основными импортерами являются Китай и Южная Корея.

В Индонезии, Вьетнаме, Таиланде, Малайзии основным продуктом потребления является рис, однако также потребляют большие объемы пшеницы, которую в основном везут из Австралии. Здесь нет столь жесткого государственного контроля как, в Китае и Японии. Импорт зерновых культур преимущественно не облагается пошлиной. Тендеров на закупку не проводится, в части стран импорт зерна лицензируется.

Важной особенностью, с которой придется сталкиваться российским экспортерам, – особенности определения качества зерна. На указанные рынки поставки осуществляются в соответствии с американскими, канадскими и австралийскими стандартами. Российский же ГОСТ ориентирован на внутренний рынок и не знаком потребителям из стран АТР. Для организации масштабных поставок зерна на этот рынок, необходимо использовать стандарты основных стран экспортеров.

Но главной особенностью рынка АТР является ориентированность на потребителя и требования к качеству зерна. Качество зерна должно быть стабильным и понятным для потребителя. Зерно определенного качества используется для производства определенного вида продукции. Например, японскую лапшу производят исключительно из австралийского зерна.

Конкурируя, экспортеры осуществляют партии зерна, ориентированные на конечного потребителя. Так австралийские экспортеры производят необходимый микс перед отправкой партии в Южную Корею для производителей лапши быстрого приготовления, обеспечивая содержание протеина, а также необходимые требования по содержанию крахмалу, золы, текстуре и цвету муки. Также поступают экспортеры из США. Не учитывая этих особенностей рынка, организовать экспорт зерна в страны АТР будет невозможно. Большинство стран, особенно Япония большое внимание уделяет санитарным нормам поставляемого зерна. Перечень остаточного содержания пестицидов и токсинов занимает не одну страницу, но при малейшем нарушении этих норм зерно, даже из стран – традиционных экспортеров, не принимается[1].

[1] Тенденции социально-экономического развития Юго-Восточной Азии и Арабских стран [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://yurii.ru/ref10/particle-263526.php, свободный. — (Дата обращения — 21.01.2012).