Повышение эффективности департамента инжиниринга управления автоматизации — страница 49-50

Приложение

Методика для изучения социально-психологического климата трудового коллектива (методика О. Немова)

Инструкция. Ознакомившись со списком суждений, оцените, какое количество ваших коллег проявляет отношения и формы поведения, зафиксированные в содержании этих суждений.

Варианты ответов: «все» — 6 баллов; «почти все» — 5 баллов; «большинство» — 4 балла; «половина» — 3 балла; «меньшинство» — 2 балла; «почти никто» — 1 балл; «никто» — 0 баллов.

Выбранные оценки записывайте в опросном листе напротив порядкового номера соответствующих суждений.

Опросный лист

Суждения Оценка
1 Свои слова подтверждают делом  
2 Осуждают проявления индивидуализма  
3 Имеют сходные убеждения  
4 Радуются успехам друг друга  
5 Оказывают помощь новичкам и членам других подразделений  
6 Умело взаимодействуют друг с другом  
7 Знают задачи, стоящие перед коллективом  
8 Требовательны друг к другу  
9 Все вопросы решают сообща  
10 Едины в оценках проблем, стоящих перед коллективом  
11 Доверяют друг другу  
12 Делятся опытом работы с новичками и членами других подразделений  
13 Бесконфликтно распределяют обязанности между собой  
14 Знают итоги работы коллектива  
15 Никогда и ни в чем не ошибаются  
16 Объективно оценивают свои успехи и неудачи  
17 Личные интересы подчиняют интересам коллектива  
18 Одному и тому же посвящают свой досуг  
19 Защищают друг друга  
20 Учитывают интересы новичков и представителей других подразделений  
21 Взаимно дополняют друг друга в работе  
22 Знают положительные и отрицательные стороны работы коллектива  
23 Работают над решением задач и проблем с полной отдачей  
24 Не остаются равнодушными, если задеты интересы коллектива  
25 Одинаково оценивают правильность распределения обязанностей  
26 Помогают друг другу  
27 К новичкам, старым членам коллектива и представителям других подразделений предъявляют одинаково справедливые требования  
28 Самостоятельно выявляют и исправляют недостатки в работе  
29 Знают правила поведения в коллективе  
30 Никогда и ни в чем не сомневаются  
31 Не бросают начатое дело на полпути  
32 Отстаивают принятые в коллективе нормы поведения  
33 Одинаково оценивают интересы коллектива  
34 Искренне огорчаются при неудачах коллег  
35 Одинаково объективно оценивают работу старых, новых членов коллектива и представителей других подразделений  
36 Быстро разрешают конфликты и противоречия, возникающие в процессе взаимодействия друг с другом при решении коллективных задач  
37 Хорошо знают свои обязанности  
38 Сознательно подчиняются дисциплине  
39 Верят в свой коллектив  
40 Одинаково оценивают неудачи коллектива  
41 Тактично ведут себя в отношении друг друга  
42 Не подчеркивают своих преимуществ перед новичками и представителями других подразделений  
43 Быстро находят между собой общий язык  
44 Хорошо знают приемы и методы совместной работы  
45 Всегда и во всем правы  
46 Общественные интересы ставят выше личных  
47 Поддерживают полезные для коллектива начинания  
48 Имеют одинаковые представления о нормах нравственности  
49 Доброжелательно относятся друг к другу  
50 Тактично ведут себя по отношению к новичкам и членам других подразделений  
51 Берут на себя руководство коллективом, если потребуется  
52 Хорошо знают работу товарищей по коллективу  
53 По-хозяйски относятся к имуществу фирмы  
54 Поддерживают сложившиеся в коллективе традиции  
55 Дают одинаковые оценки социально значимым качествам личности  
56 Уважают друг друга  
57 Тесно сотрудничают с новичками и членами других коллективов  
58 Принимают на себя обязанности других членов коллектива при необходимости  
59 Знают черты характера друг друга  
60 Все умеют делать  
61 Ответственно выполняют любую работу  
62 Оказывают активное сопротивление силам, разобщающим коллектив  
63 Одинаково оценивают правильность распределения поощрений  
64 Поддерживают друг друга в трудные минуты  
65 Радуются успехам новичков и представителей других подразделений  
66 Действуют слаженно и организованно в сложных ситуациях  
67 Хорошо знают привычки и склонности друг друга  
68 Активно участвуют в общественной работе  
69 Постоянно заботятся об успехах коллектива  
70 Одинаково оценивают справедливость наказаний  
71 Взаимно относятся друг к другу  
72 Искренне сопереживают неудачам новичков и членов других подразделений  
73 Быстро находят вариант распределения обязанностей, который устраивает всех  
74 Хорошо знают, как обстоят дела друг у друга  

Обработка результатов. Подсчитайте сумму баллов по каждой из приведенных ниже групп для каждого сотрудника подразделения. После этого найдите интенсивность развития каждого из показателей в подразделении по формуле: сумма полученных баллов по определенной шкале всех сотрудников подразделения, принявших участие в опросе, делится на количество принявших участие в опросе.

Шкала достоверности — вопросы 16; 31; 46; 61. Чем больше положительных ответов дал сотрудник по этой шкале, тем менее правдиво он отвечал на вопросы методики.

Показатель Вопросы
1 Стремление к сохранению целостности группы 2; 9; 17; 24; 32; 39; 47; 54; 62; 69
2 Сплоченность (единство отношений) 3; 10; 18; 25; 33; 40; 48; 55; 63; 70
3 Контактность (личные взаимоотношения) 4; 11; 19; 26; 34; 41; 49; 56; 64; 71
4 Открытость 4; 12; 20; 27; 35; 42; 49; 57; 65; 72
5 Организованность 4; 13; 21; 28; 36; 43; 51; 58; 66; 73
6 Информированность 4; 14; 22; 29; 37; 44; 52; 59; 67; 74
7 Ответственность 4; 8; 16; 23; 31; 38; 46; 53; 61; 68

 

Повышение эффективности департамента инжиниринга управления автоматизации — страница 47-48

Список литературы

  1. Внедрение сбалансированной системы показателей –М., Альпина Бизнес Букс, 2008.
  2. Гибсон, Дж. Л. Организации: поведение, структура, процессы. — М.. 2000.
  3. Горшкова Л. А. Анализ организации управления. Аналитический инструментарий. — М„ 2003.
  4. Ермошкин Н.Н. Шесть способов оценить пользу и эффективность ИТ // Банковский ритейл, 2006, N 4.
  5. Земскова Е.А. Матричная структура управления предприятием в рыночной среде // Экономические науки. 2008. N 4.
  6. Калигин Н. А. Принципы организационного управления.  —  М.,
  7. Каплан, Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию; пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.
  8. Карр Николас Дж. Блеск и нищета информационных технологий: Почему ИТ не являются конкурентным преимуществом. М.: ИД «Секрет фирмы», 2005.
  9. Козачина М. Система сбалансированных показателей как инструмент реализации стратегии. Практика их разработки и внедрения в российских компаниях // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2009, N 8.
  10. Косоруков О.А. Исследование операций: учебник / О.А. Косоруков, А.В. Мищенко; Под общ. ред. д. э. н., проф. Н.П. Тихомирова. — М.: Издательство «Экзамен», 2003.
  11. Кузнецов Д. Информационная система — тормоз в развитии бизнеса или помощник? // Финансовая газета. 2011. N 27.
  12. Кутырев Д. IT в управленческом учете и бюджетировании // Финансовая газета. Региональный выпуск, 2008, N 21.
  13. Макаров А. Последовательность автоматизации бизнеса // Финансовая газета. Региональный выпуск. 2011. N 30.
  14. Малахов В. ЕРС/М-холдинг — новое слово в строительной инкорпорации [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/strategy/holdings/epcm_models.shtml, свободный. — (Дата обращения — 14.05.2012)
  15. Матвеев В. Эффект освобождения: автоматизация делопроизводства и управления // Кадровик. Кадровое делопроизводство. 2011. N 5.
  16. Назимов И. Н. Исследование и классификация профессий с целью эффективного использования и развития кадрового потенциала // Труд за рубежом. — 2000. — № I.
  17. Огарков А.А. Управление организацией : учебник / А.А. Огарков. — М: Эксмо, 2006. 480.
  18. Основы теории управления: Учебное пособие / Под ред. В. Н. Парахинои, Л. И. Ушвицкого. — М., 2004.
  19. Пузов Е.Н. Современный инструментарий оценки и анализа эффективности бизнеса. Трехфокусная модель управления стоимостью: монография. — Нижегород. гос. техн. ун.-т. — Нижний Новгород, 2006. С. 9.
  20. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник. — М., 2000.
  21. Шлепанов И. Оценка эффективности информационной системы // Консультант. 2012. N 3.
  22. Штемманн П., Венцель М. Секреты преуспевающего менеджера. — М., 1998.

 

Повышение эффективности департамента инжиниринга управления автоматизации — страница 45-46

Заключение

Эффективность — относительный эффект, результативность процесса, операции, проекта, определяемые как отношение эффекта, результата к затратам, расходам, обусловившим, обеспечившим его получение.

От того, насколько эффективно организовано взаимодействие стратегии организации и ее развития в области информационной инфраструктуры зависит качество да и само существование основных консалтинговых услуг компании. Задавая вектор развития отделу автоматизированных систем управления, стратегия управления персоналом будет ориентирована на достижение максимально возможных положительных результатов деятельности.

Качественно работающий отдел автоматизированных систем управления  – это задача актуальна как для ООО «ЭМ-Инжиниринг», так и для многих современных российских компаний. При этом необходимо учитывать, что стоимость функционирования информационной системы и особенно ее модернизации во многом определяет бюджет на следующий период. В последнее время в связи с финансовым кризисом это стало еще более важно в связи с тем вниманием, которое руководство компании уделяет снижению затрат и управлению финансами. Организациям требуется точный учет и отслеживания ИТ-затрат при повышении уровня качества ИТ-сервиса.

Проведенный анализ исходного состояния ИТ инфраструктуры показал, что хотя она и выполняет в целом поставленные перед ней задачи, но не отличается системностью а порой просто устарела. В связи с этим нужно дополнительно задействовать потенциал сотрудников отдела автоматизированных систем управления  в модернизации системного ландшафта предприятия.

Кроме того, проведенный экономический анализ показал снижение доходности предприятия в 2010 году на фоне финансового кризиса. Однако дела начали поправляться с ростом рынка в 2011 году. Тем не менее обстановка в коллективе отдела автоматизированных систем управления  остается напряженной. Социологический опрос выявляет прямое недовольство коллектива уровнем материальной мотивации. В этих условиях на основе КПЭ может быть основано распределение переменной части оплаты труда.

В этих условиях внедрение системы ССП в качестве пилотного проекта ССП для всей организации позволит поставить перед ИТ отделом реальные задачи, привязанные к стратегии всей компании.

Внедрение ССП является сложным и длительным процессом. Внедрение ССП включает в себя: анализ деятельности всей компании, разработку регламентирующей документации, системы постановки целей и оценку их достижения, внедрение КПЭ, проведения обучений, инструктажей и внутренних аудитов.

Для того чтобы разработать KPI, в работе были определены стратегические цели, разбиты на задачи, то есть создано дерево различных уровней. Далее для каждой «ветви» данного дерева выявлены именно те показатели, которые являются ключевыми для достижения поставленных целей и подцелей отдела ИТ.

Для реализации проекта в целом по подразделению необходимо создать рабочую группу, которая выработает документацию в полном объеме.

KPI, нужно вводить в тестовом режиме, чтобы в итоге выделить основные. Тестовый режим предлагается 6 месяцев. Предварительный анализ показал, что есть хорошие шансы успешной реализации данного проекта.

Рассчитанные показатели эффективности внедрения ССП говорят о приемлемости бизнес-плана. Расчет основных данных, произведенный в постоянных ценах, показывает, что внедрение системы ССП является высокоэффективной и устойчивой с экономической точки зрения. Иначе говоря, получив не менее 6 % экономии на управленческих затратах мы покроем все расходы по внедрению.

 

 

 

 

Повышение эффективности департамента инжиниринга управления автоматизации — страница 45-46

Таблица 3.3

Выручка от реализации (дополнительный доход) за год

Процент реализации проекта 100% 80% 60% 40% 20% 0%
Сумма поступлений от экономии затрат или повышения выручки 5207,6 4 166 3 125 2 083 1 042 0

Таким образом, с использованием имеющихся данных составляем отчет о прибыли (табл. 3.4).

Таблица 3.4

Отчет о прибыли проекта, тыс. руб.

Процент реализации 100 80 60 40 20 0
Выручка 5207,6 4 166 3 125 2 083 1 042 0
 —  Себестоимость 80 80 80 80 80 80
    оплата труда 80 80 80 80 80 80
Валовая прибыль 5127,6 4086 3045 2003 962 -80
 —  Инвестиционные расходы 1693,9 1693,9 1693,9 1693,9 1693,9 1693,9
Прибыль 3433,7 2392,1 1351,1 309,1 -731,9 -1773,9

 

Как видно из данных таблицы, начиная со промежутка между 20 и 40% реализации проект начинает приносить прибыль.

Анализ показателей эффективности проекта представлен ниже (табл. 6.4). Проведем расчет годовой ставки дисконтирования.

Основная формула для расчета дисконта (d):

d = a + c

a –доходность альтернативных проектов вложения финансовых средств, очищенная от инфляции, примем 7%;

b – уровень инфляции.

с=8% (ожидаемый на 2010 год согласно официальным источникам СМИ)

Определим годовой дисконт: d = a + b =7+8=15% годовых.

Динамика окупаемости проекта предполагает полную окупаемость в диапазоне реализации от 20% и выше от объема реализации проекта. С учетом высокой инвестиционной привлекательности рассматриваемого предприятия это показатель рассматривается как легко достижимый.

Интегральные показатели отвечают всем требованиям, предъявляемым к ним:

  • величина чистого приведенного дохода — положитель­ная;
  • срок окупаемости менее года.

Таблица 3.5

Показатели эффективности проекта, тыс. руб.

Процент реализации проекта 100 80 60 40 20 0
Денежные потоки от экономии затрат или повышения выручки 5 208 4 166 3 125 2 083 1 042 0
Затраты 1 774 1 774 1 774 1 774 1 774 1 774
Чистый денежный поток 3 434 2 392 1 351 309 -732 -1 774
Дисконтированный чистый денежный поток (NPV) 2 986 2 080 1 175 269 -636 -1 543
Простой срок окупаемости, лет 0,52 0,74 1,31 5,74    

 

Таким образом, рассчитанные показатели говорят о приемлемости данного бизнес-плана. Расчет основных данных, произведенный в постоянных ценах, показывает, что внедрение системы ССП является высокоэффективной и устойчивой с экономической точки зрения.

Успешное внедрение системы сбалансированных показателей  позволит:

  • конкретизировать стратегические цели и задачи, поставленные перед отдел автоматизированных систем управления ом в виде показателей и критериев;
  • ускорить процессы приятия оптимальных управленческих решений руководителями  Отдела автоматизированных систем управления ;
  • проводить действенный мониторинг и упреждающие управленческие воздействия на информационную инфраструктуру компании;
  • сократить издержки ИТ бюджета на непроизводительные расходы;
  • Определить прозрачные механизмы ответственности;
  • Более четко увидеть и понять тенденции бизнеса;

Создать благоприятный климат в коллективе Отдела автоматизированных систем Управления.

Повышение эффективности департамента инжиниринга управления автоматизации — страница 43-44

Для реализации проекта ССП отдела автоматизированных систем управления  должна быть создана рабочая группа в составе 4 человек во главе с руководителем группы. Так как в структуре организации имеется достаточно квалифицированный персонал в части инжиниринга и ИТ, то эту реорганизацию можно проводить без привлечения стороннего персонала. Поскольку планируется временное функционирование группы, то планируется аутсортинг персонала. Анализ показывает, что дополнительный бонус руководителя группы будет 20 000 руб. в месяц, а сотрудника группы – специалиста по инжинирингу и ИТ системам – 15 000 руб. в месяц.

Таким образом, затраты на персонал сложатся в размере 20+4*15=80 тыс. руб. в месяц. Или 80*6=480 тыс. руб. Компания имеет мощную корпоративную информационную систему. Приобретения оборудования, помещений и мебели также не потребуется, так как временное размещение сотрудников группы будет осуществлено за счет прочий отделов. Компания имеет свободные помещения и необходимое оборудование в запасах.

На осуществление мероприятий по модернизации программного обеспечения и внедрения системы мониторинга ССП решено увеличить существующий бюджет инвестиционных расходов – это 1693,9 тыс. руб.

Теперь необходимо определиться с денежными потоками проекта. Они будут складываться из величины возможной экономии по вариантам прироста доходов в результате повышения производительности труда и снижения расходов на эксплуатацию системы. Исходим из следующих макроэкономических параметром. Ставка рефинансирования Центробанка составляет 8%. Прогнозируемая величина инфляции 8%. Доразмещение ОФЗ дает сейчас средневзвешенную доходность на уровне 6,85% годовых. Таким образом, безрисковую ставку можно принять на уровне 7%. Исходя из анализа предлагаемых коммерческими банками ставок долгосрочного кредитования можно определить цену заемного капитала при привлечении его в виде долгосрочных кредитов на уровне 22%.

По мнению руководства компании максимальная величина возможной экономии на издержках в будущем составит не более 20% от управленческих расходов 26038 тыс. руб. * 20% =  5207,6 тыс. руб.

5207,6 тыс. руб. это максимальная сумма возможной экономии. При этом нужно учесть возможность ее неполучения. Исходя из анализа ситуации на рынке, заинтересованности руководства  в результатах осуществления проекта ССП, можно прогнозировать умеренный успех проекта. В перспективе рост рынка приведет увеличению стоимости акций, что будет достаточным основанием для прогноза выручки.

Так как возможно любое развитие событий, то необходимо просчитать последствия для предприятия недополучения дополнительных доходов в результате внедрения системы ССП. Проведем разбивку на пять зон, то есть будем рассчитывать недополучения доходов через интервал 10%. Если не будет эффекта экономии, то денежный поток проекта будет нулевым. При реализации в полном объеме — 2603,8  тыс. руб.

При этом все остальные расходы на проект по своей сути являются постоянными, то есть они не могут зависеть от результатов внедрения ССП.

Исходя из объемов рассчитанных ранее статей определяем общую себестоимость (табл. 3.3)

Таблица 3.3

Расшифровка итоговых статей затрат с учетом налогов, тыс. руб.

Наименование/месяц          1          2          3          4          5          6 Итого
Расходы на доплату для руководителя рабочей группы 20 20 20 20 20 20 120
Расходы на привлечение специалистов  рабочей группы 60 60 60 60 60 60 360
Расходы на проведение мероприятий по модернизации программного обеспечения 1693,9           1693,9
Итого: затраты в отчете о прибылях и убытках 1 774 80 80 80 80 80 2173,9

 

Для осуществления проекта необходимо 2173,9 тыс. рублей. Источником получения этих средств собственные средства предприятия.

 

Повышение эффективности департамента инжиниринга управления автоматизации — страница 41-42

Сказанное определяет важность разработки KPI для создания системы мотивации труда специалистов, ориентированных на создание и функционирование современной информационной системы.

Сформулируем общие принципы построения системы мотивации руководителей отдела ИТ, ориентированной на оптимальное функционирование информационной  системы:

  1. Основой построения системы стимулирования руководителей отдела ИТ, сотрудников среднего звена, является материальное вознаграждение и признание достигнутых результатов сослуживцами (сотрудниками и руководством компании).
  2. Оплата труда делится на 2 части: фиксированная заработная плата; бонусы, получаемые в пропорции от оценки подразделения, рассчитанной по методике KPI.

Расчет оплаты труда в общем виде производится по следующей формуле:

Z – итоговый размер оплаты труда;

F – фиксированная часть оплаты труда;

Хi – оценка в % работы Отдела автоматизированных систем управления , определенная по методике KPI;

P – размер переменной части оплаты труда.

  1. Распределение процентов оплаты труда, приходящихся на долю фиксированной и бонусной части зависит от компании, ее экономического состояния и отношении высшего руководства к системе ССП.
  2. Для результативной работы ССП бонусная часть должна быть ощутимой для сотрудников, на которых она распространяется.
  3. Предлагаемая система мотивации должна быть ориентирована в первую очередь на руководителей Отдела автоматизированных систем управления а затем и всех самостоятельных структурных подразделений.
  4. Оценка деятельности сотрудников компании по указанным показателям производится на регулярной основе.
  5. Периодичность оценки устанавливается высшим руководством компании и должно быть синхронизировано с анализом деятельности компании высшим руководством.
  6. Оценка производится основываясь на сравнении плановых и фактических показателей деятельности.

Таблица 3.2

Ключевые показатели эффективности руководителя Отдела автоматизированных систем управления

Проекция Стратегическая задача КПЭ
Финансы Ценнность для бизнеса: сосредоточить

ресурсы по разработке

на реализацию бизнесстратегий

в рамках бюджета и существующих

ограничений

Бюджет ITотдела

в сравнении с уровнем дохода

Стандарты ведения бизнеса:

реализовывать проекты в рамках

бюджета и в срок

Объем бюджета ИТотдела

в сравнении с реальным бюджетом.

Процессы Ориентирование на будущее:

развить возможности по изучению

и продвижению для анализа

перспектив

Анализ тенденции инцидентов
Клиенты Ориентация на пользователей:

повысить степень удовлетворения

запросов потребителей

Степень

удовлетворения потребителей.

Средняя длительность устранения проблемы

Персонал   Уровень текучести кадров.

Среднее время обучения, часов.

Удовлетворенность сотрудников

 

В результате проектирования компания получит систему показателей для оценки эффективности ИТ подразделения и позволит осуществить привязку его деятельности к стратегии компании.

Для реализации проекта ССП отдела автоматизированных систем управления  должна быть создана рабочая группа в составе 4 человек во главе с руководителем группы. Так как в структуре организации имеется достаточно квалифицированный персонал в части инжиниринга и ИТ, то эту реорганизацию можно проводить без привлечения стороннего персонала. Поскольку планируется временное функционирование группы, то планируется аутсортинг персонала. Анализ показывает, что дополнительный бонус руководителя группы будет 20 000 руб. в месяц, а сотрудника группы – специалиста по инжинирингу и ИТ системам – 15 000 руб. в месяц.

Повышение эффективности департамента инжиниринга управления автоматизации — страница 39-40

Следствием процесса роста профессионального мастерства сотрудников Отдела автоматизированных систем управления  будет рост удовлетворенности карьерой в организации. На этом основании будет модернизирована система мотивации, что послужит основой для повышения производительности персонала.

Таблица 3.1

Взаимосвязь стратегических целей, стратегических задач и ключевых показателей эффективности

Проекции Стратегические цели Стратегические задачи Ключевые показатели эффективности
Финансы Увеличение прибыли Увеличение числа договоров Число клиентов и пользователей на 1 сотрудника Отдела автоматизированных систем управления
Увеличение валовой выручки Повышение средней стоимости договора Средняя стоимость договора -хотя нужно отметить большую относительность этого показателя для Отдела автоматизированных систем управления )
Повышение рентабельности Снижение издержек Отклонение бюджета подразделения не должно превышать 10%
Клиенты Повышение авторитета и известности компании Публикации в СМИ по проблеме поддержки информационной системы Количество публикаций
Расширение и поддержание клиентской базы Освоение автоматизации сторонних фирм Количество договоров
Освоение новых направлений деятельности в целом Количество «новых» ИТ  проектов
Удовлетворение потребностей пользователей Достижение лояльности клиентов и пользователей Количество решенных службой сопровождения проблем и оказанных ею консультаций;
Процессы Совершенствование маркетинговой деятельности Подготовка комплектов маркетинговых материалов Количество новых комплексов материалов
Оптимизация процессов выполнения договоров Повышение производительности персонала Среднее время разрешения проблемы у пользователя
Обучение и развитие Повышение ценности персонала Внутреннее бизнес-обучение Количество внутренних семинаров
Увеличение числа степеней, сертификатов, дипломов Количество степеней, сертификатов, дипломов
Создание эффективной команды Рост удовлетворенности карьерой в организации Средний балл по результатам анонимного анкетирования
Совершенствование корпоративного климата Повышение степени удовлетворенности персонала Средний балл по результатам анонимного анкетирования

 

1.1        Разработка KPI для руководителей отдела автоматизированных систем управления

Описываемые выше KPI  могут быть использованы в целях управления эффективностью ИТ организации для реализации стратегических, тактических и эксплуатационных задач.

Конкретные цели для руководителей несколько отличаются, так как если предыдущая карта нужна для оценки роли Отдела автоматизированных систем управления  в целом и применяется для оценки вклада информационных технологий в основные бизнес процессы, то карта руководителя Отдела автоматизированных систем управления  должна быть привязана к регулярной системе мониторинга и путем воздействия серез систему материальной мотивации стимулировать руководителя на активизацию творческих усилий сотрудников на реализацию стратегических задач.

Предлагаемая модель оценки KPI базируется на отчетах руководителя подразделения ИТ по компонентам KPI и исходные данные для расчетов.

Проект внедрения СКМ является сложным и длительным (более года) для российских предприятий процессом, к которому привлекается большое число сотрудников.

Проведенные исследования в компании «ЭМ-Инжиниринг» показали, что материальная мотивация является в компании доминирующей.

Известно, что наиболее важным фактором, побуждающим трудится сотрудников Отдела автоматизированных систем управления  компании (согласно данным проведенного исследования), включая руководителей ИТ подразделения, старших специалистов, является оплата труда. Таким образом, во главу угла системы мотивации сотрудников, ориентированной на функционирование KPI, должна быть поставлена оплата труда. Традиционные формы оплаты труда, а именно: премирование, повременная и сдельная оплата, тарифная система и нормативы труда не учитывают многообразие факторов труда, в особенности руководителя в условиях адаптации компании к последствиям финансового кризиса.

Повышение эффективности департамента инжиниринга управления автоматизации — страница 37-38

Рис. 3.1. Стратегические задачи отдела автоматизированных систем управления в общей стратегии компании  «ЭМ-Инжиниринг»

 

Чтобы обеспечить достижение стратегических целей в проекции клиенты «Повышение авторитета и известности компании», «Расширение и поддержание клиентской базы», «Удовлетворение потребностей заказчика» отдел автоматизированных систем управления у ставится задача участия в бизнес-процессах «Привлечение новых клиентов» и «Освоение интернет-трейдинга».

В проекции Бизнес-процессы, где стратегическими целями названы «Совершенствование маркетинговой деятельности» и «Оптимизация процессов выполнения договоров» важнейшими задачами Отдела автоматизированных систем управления  будет  «Подготовка комплектов маркетинговых материалов» и «Повышение производительности персонала».

И наконец в проекции персонал ранее были установлены цели «Повышение ценности персонала»,  «Создание эффективной команды»,  «Совершенствование корпоративного климата», чему соответствует комплекс задач Отдела автоматизированных систем управления

  • Внутреннее бизнес-обучение
  • Увеличение числа степеней, сертификатов, дипломов
  • Рост удовлетворенности карьерой в организации
  • Повышение степени удовлетворенности персонала

Рассмотрим эти задачи детальнее во взаимосвязи со стратегией организации.

Увеличение числа степеней, сертификатов и дипломов — будет подтверждать рост знаний и навыков сотрудников. Соответственно, будет повышаться и способность отдела эффективно поддерживать работоспособность информационной системы и ее развитие.

Освоение новых методик и технологий в информационной сфере послужат основой для подготовки и осуществления внутреннего обучения.

Внутреннее бизнес-обучение должно быть направлено как на рост знаний сотрудников отдела так и в большей степени на рост их взаимодействия с пользователями для совершенствования знаний и навыков последних.

Соответственно новые знания сотрудников Отдела автоматизированных систем управления  послужат основой маркетинговой стратегии предприятия, так как роль рекламы в консалтинговом бизнесе является основой успешной деятельности.

Повышение эффективности департамента инжиниринга управления автоматизации — страница 35-36

Глава 1               Проектирование сбалансированной системы показателей

1.1        Разработка ключевых показателей эффективности (KPI) отдела автоматизированных систем управления

Создание сбалансированной системы показателей в подразделении можно разбить на следующие этапы:

  1. Выработка единого представления о текущем состоянии и перспективах развития Отдела автоматизированных систем управления
  2. Формализация представления о будущем подразделения в контексте общей стратегии в виде взаимоувязанных целей. Формирование дерева целей.
  3. Декомпозиция целей и формирование задач по направлениям измерения.
  4. Определение ключевых показателей эффективности для измерения поставленных задач.
  5. Определение целевых значений для выбранных ключевых показателей эффективности.
  6. Разработка мероприятий, необходимых для достижения целей подразделения.

В рамках этапа 1 формализуем представление об основных направлениях деятельности, миссии Отдела автоматизированных систем управления , его целях. Направления деятельности подразделения:

  1. Устранение сбоев в системах до наступления волны реакции от конечных пользователей.
  2. Увеличение скорости реакции через анализ причин сбоев в ИТ.
  3. Формализация показателей работоспособности ИТ-систем.
  4. Регулярное проведение инвентаризации программного обеспечения и парка компьютерного оборудования и его поддержка в актуальном состоянии.
  5. Формирование прогнозов по модернизации информационных систем и/или расширению парка компьютерного оборудования.

Миссия подразделения: комплексное решение проблем пользователей (работников компании и клиентов в области ИТ) за счет оперативного реагирования на возникающие проблемы, своевременной модернизации ПО и оборудования и создания сбалансированной, универсальной и высокоэффективной команды профессионалов.

Цели подразделения:

  1. Обеспечение высокой эффективности деятельности основных бизнес-подразделений (и, соответственно, прибыльности) по существующим направлениям бизнеса в освоенных отраслях.
  2. Помощь в освоении новых отраслей консалтинга (информационная поддержка стратегии роста и производительности).

Это позволяет в рамках этапа 2 условно разделить стратегические цели подразделения на два блока: цели, направленные на поддержание основных бизнес-процессов, и цели, обеспечивающие эффективную экспансию компании на рынке.

Каждый из блоков целей мы структурируем по направлениям измерения, изначально заложенным в сбалансированной системе показателей: «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы», «Обучение и развитие». Процесс формирования взаимосвязанных стратегических целей подразделения отображен на рис. 3.1.

Роль отдела автоматизированных систем управления выделена красным. На этих направлениях деятельности компании «ЭМ-Инжиниринг» и должны быть сосредоточены воздействия ключевых показателей эффективности.

Произведем декомпозицию целей по каждому направлению измерения.

Чтобы обеспечить достижение стратегических целей «Увеличение прибыли», «Увеличение валовой выручки» и «Повышение рентабельности», необходимо заинтересовать отдел автоматизированных систем управления  в увеличении числа клиентов, повысить эффективности ИТ проектов и удержать бюджет подразделения в требуемых масштабах.

Повышение эффективности департамента инжиниринга управления автоматизации — страница 33-34

Задача третьей части анкеты — выявление наиболее распространенных методов морального стимулирования. Респондентам предлагалось выбрать из предложенного списка и отметить только те методы, которые они хотели бы видеть в своей организации.

Как видно из результатов обработки анкет большинство опрошенных определили уровень мотивации как невысокий, так как общий процент удовлетворенности ниже 50%. Только у руководителей и ст. специалистов отмечен уровень удовлетворенности мотивации выше.

Рис. 2.2. Уровень удовлетворенности стимулированием в ООО «ЭМ-Инжиниринг»

Это неудивительно, так как фактически невозможно выявить и охарактеризовать реальные действующие методы мотивации в компании. Но элементы все же присутствуют – это в основном организационные стимулы нематериальной мотивации – корпоративные праздники, тренинги, обучение.

По данным  исследования можно сделать вывод, что в первую очередь руководству организации следует обратить внимание на недовольство работников материальной мотивацией, так как наибольшее количество респондентов (37%) выделили данный мотив как доминирующий.

Таким образом, анализ показал, что на обследуемом предприятии имеются резервы по оптимизации трудовой мотивации персонала.

Для нейтрализации существующих и будущих угроз а также для реализации представляющихся возможностей поддержка Отдела автоматизированных систем управления  компании является решающей. Для усиления роли Отдела автоматизированных систем управления  предполагается выполнить ряд мероприятий по переходу к управляемому состоянию ИТ инфраструктуры:

  • Строгий контроль соблюдения корпоративных стандартов в области информационной безопасности с запретом несогласованных отклонений;
  • Наличие инструментов оперативной отчетности по состоянию информационной системы компании;
  • Получение сводной отчетность за периоды времени, отражающей уровень угроз и работ по из устранению;
  • Проактивная поддержка, т.е. предотвращение потенциальных проблем до фактического отказа в работе сервисов и служб;
  • Высокий уровень автоматизации рутинных операций;
  • Создание эффективной системы материальной мотивации сотрудников Отдела автоматизированных систем управления (предлагается на основе КПЭ);
  • Наличие оперативной отчетности по состоянию ИТ инфраструктуры, контролю ключевых показателей эффективности Отдела автоматизированных систем управления ;
  • Дальнейшая стандартизация рабочих мест.